En las capacitaciones para encargados o jefes, es frecuente que aparezca la pregunta: «¿Queremos formar líderes o formar jefes?»

La respuesta no es única ni universal. Desde la Psicología Organizacional y la teoría organizacional, sabemos que el rol de conducción más adecuado no se define por tendencias ni por un “ideal” genérico, sino por las características propias de la empresa: su estructura, su cultura y el momento en que se encuentra.

En otras palabras, el contexto es el que debería guiar el tipo de perfil que se promueve y se entrena.

La mirada de la teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia (Fiedler, 1967) sostiene que no existe un único estilo de dirección o liderazgo eficaz en todas las situaciones. La efectividad depende de cómo se alinean diversas variables:

El tipo de tarea a realizar
El grado de estructura de la organización
El clima o la cultura interna
El nivel de cambio o estabilidad del entorno
La experiencia y madurez del equipo

El Modelo de Contingencia de Fiedler plantea que algunos estilos de conducción están más orientados a las tareas, mientras que otros se enfocan en las relaciones. Un contexto con procedimientos muy definidos y alta necesidad de control probablemente requiera un rol más operativo; un entorno cambiante y colaborativo, en cambio, se beneficiará más de un rol orientado al liderazgo.

Dos perfiles, distintos aportes

Perfil operativo Ideal en estructuras verticales, con roles bien definidos y procedimientos estandarizados. La fortaleza está en coordinar, asegurar el cumplimiento de normas y garantizar que el día a día funcione con eficiencia. Ejemplo: una planta industrial con alta regulación de procesos necesita jefes que dominen el control operativo y la supervisión detallada.
Perfil de liderazgo Más valioso en contextos flexibles, interdisciplinarios o en transformación. Aquí la clave está en inspirar, motivar y guiar hacia metas compartidas, estimulando la innovación y la autonomía. Ejemplo: una startup en fase de crecimiento rápido puede necesitar líderes que integren equipos, gestionen el cambio y mantengan la motivación.

Formación adaptada al contexto

Cuando se capacita a personas que ocupan puestos de conducción, aplicar un único modelo de “líder ideal” o “jefe ideal” es un error frecuente.

En cambio, el punto de partida debería ser un diagnóstico de la organización:

¿Qué necesita en este momento de su desarrollo?
¿Qué nivel de autonomía tiene el equipo?
¿Qué tipo de desafíos son más críticos en el día a día?

A partir de ahí, la formación puede enfocarse en las competencias que mejor respondan a esas necesidades: a veces será fortalecer la planificación y el control; otras, trabajar la comunicación, la visión estratégica y la gestión del cambio.

El valor de leer el contexto

Pensar los roles de conducción desde esta perspectiva permite evitar la tentación de imponer “el rol de moda” y, en cambio, construir perfiles realmente funcionales a la realidad de la empresa.

En definitiva, no se trata de elegir entre jefe o líder, sino de detectar qué combinación de habilidades requiere la organización hoy y preparar a las personas para ocupar ese lugar con solvencia. Esa flexibilidad, más que una etiqueta, es lo que genera un verdadero impacto en los equipos.

¿Jefe o líder? La respuesta no es tan simple. En muchas capacitaciones se plantea como si hubiera que elegir entre dos extremos: un jefe operativo o un líder inspirador. La realidad es que el contexto de la organización debería definir el perfil que se necesita.

En estructuras más jerárquicas y con procesos estandarizados, el control operativo asegura orden y cumplimiento.

En entornos más flexibles o en cambio constante, el liderazgo orientado a personas impulsa motivación e innovación.

Ni uno es mejor que otro por definición. El valor está en leer el momento y la estructura de la empresa para desarrollar las competencias que realmente aporten resultados.